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　本日の生産計画は、７１機種２２４台。工場負荷は９５％、昨年同時期は、３００台／日であった。通常、年間２５５日稼働するが、これでは対応出来ないので、残業と休日出勤で負荷調整している。一言で言えば、「細かい仕事をこつこつとやっている」と言える。

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　標準品と特注品の比率は、現状４７％対５３％というところ。元々使われる先が多岐に亘っていることを考えると、標準品のみでは対応することには無理がある。そういった意味で１００％特注品でもＯＫである。とは言いながらも出来るならば、５０％対５０％くらいにもってゆきたい。

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　なぜ、特注品を志向するかというと、１９８５年（S６０年）〜１９９０年（H２年）バブルの走りの頃、多くの受注を抱え、今後は何かを犠牲にしなければならない状況に追い込まれた時、我々の生きる道は「（利益率の良い）特注品の世界」だと考えた。

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　１９８０年（S５５年）／１０月創業者である父が癌で亡くなった。そこで長男の私が後継者となった。この１０月末でちょうど２７年になる。この間、設計、製造、営業を経験したが、設計・製造というのはなかなか言うことを聞かない。そのくせ「避ける努力」だけはする。
　私は、そのような環境の中で「時代のニーズは特注品である」と考え。量産から1個流しにすることは已むを得ないと考えるようになった。約３年のせめぎあいの後、ようやく設計、製造は「こなす努力」をするようになった。部品の共用化などを行った。私は、社長として銀行、商社、ユーザーを精力的に回る努力をした。

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　１９９０年（H２年）、有り余るほどの引合いを受けたが、　１９９２年（H４年）、受注額は２桁の大幅ダウン。いよいよ特注品の時代になったと思った。
　元々当社はモーター屋、年間６５、０００台のモーターを製造している。オイルミスト、送風機のモーターは、客先指定のない限り、内製にて対応。

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　１９９７年コンピュータ・システムを導入したのは良いが、同年７月には大爆発し（大混乱し）、１９９７／７〜１９９８／２の間、徹夜の連続であった。大失敗であった。しかし、何とか持ちこたえ新システムの追加導入を図った。

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　２０００年、工場改善の著者茂木一雄先生の「生産革新活動」（トヨタの考え方に近いやり方）の指導を受けた。これが「Beeダッシュプロジェクト」である。また、お客を集め逃さぬ装置（仕掛け）として「is(いろいろ相談)工房」を考え出した。これらは、謂わば車の両輪であり収益の改善に大きく貢献している。

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風源堂（ショールーム）

　現在生産中の製品をメインに、過去・現在そして未来につながる製品の展示場。過去の製品はユーザー様からの寄贈品もあるとか。
　時代、時代の製品を見ると同社の歴史の重みが感じられました。

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きらっとガーデン（屋上庭園）

　工場の屋上にチップを敷詰め緑地を作ったもの。とにかく広い、多種類の花や木が植えられ、「りんご」の木もあり、ちょうど赤い実をつけていました。
　地球温暖化防止や工場の省エネ、社員の方々の憩いやウエルネスの場となっています。

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製造現場

メッセージカード
右記のように記載されています。

　「１人１個流し生産」（セル生産）方式を採用。１人で製品１個ずつ生産する方式。
　「部品の加工の1個流し」と「組み立ての1個流し」に分かれており、これを順次見学。1個流しの現場ではパーツを載せた移動ラックが大活躍（２H毎の配膳）。男性の作業者に混じって女性の作業者もおられました。
　それぞれの製品には左の写真のようなカードが添付されています。１人１個流し生産」ならこそですね。
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　お客様へ
この製品は、私、○○○○　が心をこめて組立いたしました。
これからも、製品づくりに誠実を刻みつづけてまいります。
末永くご愛用、お願い申し上げます。
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実証試験室

　油捕集テスト場、分析室。無響音室。耐寒試験室等々を見学しました。

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知ｉｓロダン（図書室）

　図書室と「考える人」ロダンを融合し名付け。

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きらっと　　　　
（ウエルネスデザインルーム）

　心身を健全にして「きらっと」輝く人をつくるスペース。
　５０歳以上のメタボ何とかの人には絶対必要な場所とか。

Q

A

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　リードタイム４日とはどういうことか

　標準機種（１４５種）、及び特注品でも実績あるものを考えている。実務的には月曜日に受注したものは週末金曜日には出荷可能ということ。まったくの特注品は＋α日を要する。

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　直・間比率はどのようになっているか？当社では、客先要求もあって、品質部門の人数が年々増えている。

　大東工場従業員数は、１０３人、うち生産部門は８３人、間接員（設計、調達）３３人＋直接員５０人。

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　商談は特命or競合？当社はほとんどが競合。従って、コストが厳しい。

　当社も競合がほとんど。受注してからコストを創りこむ。

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　新入社員の研修は、６ヶ月でやられるとのことであるが、そんな短期間で出来るのか？

　個人差があり、正直言って、皆が完璧に独り立ちとはゆかない。普通ベテランの指導員（３年くらい上の者）を１対１で１年間張り付ける。普通、２〜３年で完璧にマスターする。新入社員が１０人おれば。１０人の指導員を付ける。お陰で定着率は９６.４％、従業員平均年齢３３.８歳（ex.業界のそれは、４５〜４６歳、全国平均は４２歳）。

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　新工場は、いつ頃出来たのか？

　２００４年（H１６年）３月竣工。工場レイアウトはチームを作って考えた。また、生産革新活動のコンサルタントのアドバイスも受けた。兎に角、職場の壁をなくすことに配慮した。
　「設計」が「組み立て」を、「組み立て」が「加工」をして多能工化に努めた。現場にアイドルが出たときは、明日の仕事はさせないで改善活動、清掃活動をさせるようにしている。

「きらっとガーデン」　にて

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社員の礼儀正しさ→気持ちが良い

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「一人一個流し生産」（セル生産）の実践と成果

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標準品なら受注から4日で出荷する短納期のモノ作りの仕組み

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1日の生産台数が完全に把握されていること

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職場の活性化に対する数々のユニークな打ち手

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人を大切にする社長方針

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社員の平均年齢が若いこと

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セル方式を小物組み立てにも応用されていること

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早く終わると残りの時間は改善活動、清掃活動に充てていること

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改善活動が日常の仕事の一部として定着していること

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品質の差別化へのいろいろな取り組み

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最小責任単位の明確化による品質の向上
（製品担当者のメッセージカードを同封しての出荷）

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管理者による従業員の健康管理への配慮

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転倒防止のため配膳ラックの下部に砂を入れたペットボトルを利用していたこと

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４S（整理、整頓、清掃、安全）が徹底されていたこと

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従業員への福利厚生が素晴らしいこと

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何事も前向きにとらえ、取り組まれている姿勢

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現金商売に徹しておられること（ユニーク）→キャッシュフローの好転→健全経営

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見学者への受け入れ対応がしっかり出来ていたこと

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新人への徹底したマンツーマン教育

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標準品の方が安いと認めながら、特注品志向への顧客を魅せる仕掛けがあること

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ちょっとしたこととは言いながら、ネーミングが上手。これだけで人をひきつける。

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「きらっとガーデン」はすばらしい。広大で中に入るとこれが屋上とはとても思えない

　　電動送風機   業界トップシェア　コンパクトで高性能

シロッコファン
ターボファン
プレートファン
エアホイルファン

　　環境機器  工場の職場環境の改善を図る。

ミストレーサ
（ミストの捕集）
ウィンドバック
（局所冷却）

　工場前では、渡辺社長はじめ、坂本マネージャー、夏目取締役および各社員様の出迎えを受け、二階のレクチャールームに案内されました。

　最初に渡辺社長から、バネ業界の現状および同社の沿革・概要・特色等の説明を約１時間にわたりお聴ききしました。

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主な質問

　「人材確保と後継者の育成への考えは？」　　「新人の定着率についての方策は？」
　「モチベーションアップの方法は？」　　「付加価値率は？」　　「IT関係への投資額は？」
　「不良率が極めて低いのはなぜ？」　　等々。

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応答

　人物は面接だけでは分からない、来てもらったら大抵100の力を出す。そこで我々は、150の力を引出す環境つくりに注力している。仕事は3〜5年も辛抱すれば誰でも出来る様になる。テクニックは不要、放っておいても覚える。時々褒めてやること、酒の活用も考えることが必要。この点は、昔から変わらない。
　基本的に従業員は、楽しく働きたいと願っている。従って、平均10％のモチベーション・アップを図ることを考えることが大切。例えば、見学者が来ると、従業員はよく見せようと張り切る。これが良い循環になっている。

　従業員に何時も言っていることは　『家族を大事にしろ』　ということ。従業員が幸せになるためには家族を大事にしなければならない。
　そのためにも、『奥さんにご褒美を持って帰られるように、又自慢できるものが出来る様にしたい』　といろんな仕組みを考えている。各種資格と報奨制度もそのひとつ。

　不良率については、ズバリお答えするのは難しいが、バネは製造過程でやり直しの利く製品であることもある。クイックレスポンスで出来る納期の案件しか受注しないことも間接的には役立っているのかも知れない。

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高度な技術と生産に係わる知恵が随所に見られた

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多品種微量の生産現場であるにも拘わらず、“無駄取り”が進んでいるように思えた

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人を活かす（大事にする）会社であることが、よく理解できた

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多品種・小ロットを消化できる点に感心した

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人を大事にする風土は、参考になりました

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ITも使いようであることが理解できた（付加価値を高めるのに強力なツールになる）

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楽しく、張り切って作業をしておられる

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工場が綺麗

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社長の話は、本音が出ていて親しみを感じる

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多品種少量の製品を作っている仲間として大変勉強になりました

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使い込んだ設備ながらよく整理・整頓されていた

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人に見られることが従業員のモラールアップに繋がっているようだ。又、同じ見せるならスマートに見せようという知恵と工夫も立派
（ex.有資格者名を皆の集まるところに掲示）

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「会社は従業員のためにある」という考え方が従業員のモラールアップに繋がっていると理解され感心した

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モチベーションアップの為の打ち手は、いつもマンネリ化と隣り合わせ。社長は、いつもその辺りを考えながら会社経営をされているのだろう。新工場「豊岡神美台工場」が今秋どのように仕上がってゆくのか興味深い